Vive como piensas

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Cuando me plantearon escribir sobre si consideraba que la conciliación impactaba negativamente en la igualdad de oportunidades de desarrollo profesional de los médicos, una vez más saltó la que, para mí, es una reflexión recurrente: no son necesarios debates sobre la igualdad de oportunidades, lo necesario es incorporar mujeres a los debates sanitarios existentes.

Desde que en el Curso 1988-1989 las mujeres rebasaron el 50% de los licenciados en las Facultades de Medicina en España, su incremento ha sido progresivo, hasta el punto de que actualmente 2 de cada 3 estudiantes de medicina son mujeres (cifras aún más altas en otras carreras de ciencias de la salud). Esta es una realidad que afecta al conjunto de la universidad española, donde, desde finales de los ’80, más de la mitad de los estudiantes son mujeres. Sin embargo, casi 30 años después, la realidad es que estos números no se han trasladado a los órganos de representación de las profesiones (colegios, reales academias…) ni, por supuesto, a los puestos directivos.

No puedo negar que el hecho de que tres décadas después esto siga sin reflejar los cambios sociales me produce preocupación.

He hablado muchas veces en el blog (y existen numerosas publicaciones que lo avalan) sobre los beneficios de la diversidad, pero la realidad es terca y sí, considero que ser mujer e intentar conciliar es un impedimento para alcanzar niveles de responsabilidad ejecutiva profesional.

Sin embargo, bajo mi punto de vista, esto es un error e intentaré explicar por qué lo considero como tal.

¿Qué quiere decir conciliar?

Es común considerar que la conciliación es cosa de mujeres. Afortunadamente, el recién publicado II Gender Monitor de ESADE nos permite ver que esta tendencia va cambiando, y es que conciliar es mucho más que trabajo y familia… Conciliar son amigos, hobbies y responsabilidades sociales con los que uno toma la decisión de ESTAR con mayúsculas, no es sólo cuestión de cantidad, sino de calidad.

Además, cada vez es más común que, lejos de considerar la conciliación como un problema para la productividad de la empresa, suponga un modo de proporcionar equilibrio y bienestar, que mejorará el compromiso y la adhesión de los profesionales y, por tanto, la productividad de estas.

Es evidente que el escenario empresarial está cambiando y, al igual que las empresas buscan satisfacer las necesidades de sus clientes y relacionarse con ellos de otra forma, también debe de cambiar la relación de estas con sus equipos, transformando la cultura de las organizaciones. El entorno actual precisa de profesionales y empresas con una gran capacidad de adaptación, capaces de trabajar con equipos de alto rendimiento y ágiles ante las circunstancias cambiantes. Las empresas necesitarán líderes que estén desafiando permanentemente el status quo y se muevan a la velocidad de cambio del entorno. En este escenario, que ya está siendo vivido por algunas empresas, la conciliación se convertirá en una habilidad relevante.

¿Qué implica el desarrollo profesional?

Cuando hablamos de “crecer profesionalmente” solemos hablar de responsabilidad, y esta implica un mayor compromiso, valores que exigen de una alta coherencia, donde no es suficiente con decir, sino que se hace necesario actuar como se piensa.

Considero que tomar la decisión de conciliar implica, aunque sólo sea por tener mayor diversidad, una vida más plena, más completa, que mejora casi por ósmosis todos los planos de la persona, incluido el plano profesional. Tener una vida más allá de nuestra empresa nos permite, en una sociedad en la que el cambio es lo único que prevalece, tener una visión más amplia y ser capaces de adaptarnos con más rapidez y flexibilidad a un mundo más complejo que el previo, a un mundo ambiguo y lleno de incertidumbre. Poder alejarnos de “nuestra realidad” y “beber de otras fuentes de la vida” nos permite ampliar el enfoque y mejorar las habilidades estratégicas para enfrentarnos o alinearnos con los problemas, con nuestros compromisos, con nuestros jefes, con nuestros equipos, con nuestros amigos, con el futuro.

Por todo ello, siento que la capacidad de elegir mantener en equilibrio todos los planos de nuestra vida debe de ponerse en valor. Porque no sólo es un claro ejemplo de capacidad de adaptación y agilidad, sino un signo de coherencia entre la forma de pensar y de vivir. Alinear nuestra misión, visión y valores personales y profesionales sólo es posible no despreciando ninguno de los diferentes áreas que forman nuestro auténtico yo, y eso debería tener un inmenso valor en el mundo V.U.C.A. que actualmente vivimos.

 

Patricia Alonso-Fdez

Twitter: @patriciaafdez

Linkedin: Patricia Alonso Fdez

 

Este artículo fue publicado el pasado 19 de octubre en iSanidad (ver aquí)

 

 

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¡Creer para Ver!

Tras una semana de magia, sólo puedo decir: ¡sí, creo!

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He vivido una semana intensa, el inicio de un programa de formación con el que empecé a soñar hace un año, en el que, de forma directa o indirecta, se han visto involucrados familia, amigos, compañeros y jefes, y a los que sólo puedo decir: GRACIAS por ayudarme a creer.

Una semana en la que el miedo a no superar las expectativas se ha visto superado por el privilegio de descubrir que sin miedo se puede llegar mucho más lejos y que, si además ese viaje lo haces acompañado de grandes compañeras, no sólo llegarás a un sitio extraordinario, sino que, como en tantas otras ocasiones, el camino se convierte en parte de este extraordinario destino (gracias a todas las #soyPromociona).

Como much@s ya sabéis, hace tiempo que me planteo la importancia de integrar diferentes modelos de liderazgo para mejorar el funcionamiento de nuestras organizaciones. Considero que esto es especialmente relevante en organizaciones tan transversales como las sanitarias, orientadas a ciudadanos sin distinción de género, edad, clase social, creencias…, que además, hasta ahora, apenas participaban en nuestras decisiones.

Bien, pues esta semana me ha servido para reafirmar la necesidad de incorporar estos y otros modelos. Porque, si como decía Anais Nin: “No vemos las cosas como son. Las vemos como somos nosotros”, se vuelve clave enriquecer los equipos de otras formas de ver ese mundo. Eso nos requerirá aprender, desaprender y reaprender, porque si ya casi nada permanece, adaptarse al cambio con rapidez se convierte en el nuevo “don” para hacer crecer los proyectos.

Esto nos exige entender que incorporar a nuestros equipos personas que sean capaces de ver y resolver los mismos problemas de otra forma, no sólo enriquecerá los resultados de nuestras empresas, sino que además las hará más sostenibles en el tiempo, porque hará que todos encuentren sus referentes, sus modelos.

Si cuando inicié el blog, entendía que era importante que las mujeres identificásemos con facilidad referentes que nos sirviesen de modelo, no es menos importante que, aquellos que piensan, sienten, actúan de forma diferente, encuentren referentes que les permitan ver que su modelo de aprendizaje es tan aceptable y posible como el de otros.

Esta diversidad nos obliga a romper con el mito de los buenos y los malos modelos, poniendo en valor la importancia del momento, de forma que aquellos equipos que cuenten con mayor agilidad para dar respuestas a cualquier tipo de situación, en las que se exija acción, evaluación, análisis, decisión… serán los más adaptadas y por tanto los que contarán con la ventaja de ser oportunos y en el momento.

Y tu equipo, tu empresa… ¿están preparados para dar respuesta al momento?

Feliz semana!

Patricia A-Fdez

 

Neither better nor worst. Keep the differences, and diversity will do us greater

 

There are different models of leadership. Keeping the differences between them will improve the objectives, the strategies and will make us free.

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 Have you realized that maybe being used to a specific model of leadership is making us to undervalue other models? Have you realized that maybe depending on the type of organization, or the specific group in it, we should rather prefer different models? Would it be possible to integrate different leadership models in our organizations? What about if we…?

I do not want to write about models of leadership, neither try to show if there are advantages between ones and the others. I just want to shed some light over the need of accepting that there are different models, and that, in fact, men and women feel more comfortable working in one or another.

Before continuing reading, I would like to say that I think both men and women can develop the model I am going to describe as the feminine stereotype. Nevertheless, there are lots of studies that show differences about how men and women apply leadership: aim orientated versus strategy orientated; expressivity or self-control; collaboration; informed decisions; assertiviness; creativity; conviction; inclusion; mentoring…

I think all these qualities that are more common in the feminine leadership, are the product of a mixture of physiology and society. Moreover they could be the consequence of being continuously excluded from traditionally power structures and a reduced access to resources. All these facts could have contributed to developing more collaborative strategies, against classical competitive ones, and to give special value to transparency and creative thinking, as a reaction to those classically closed systems. All these values are really very important nowadays, in a society thirsty for changes, transparency and catalysts elements, so this leadership model constitute a leadership reserve that should not be wasted.

Maybe because of it, these typically feminine leadership qualities have now a new meaning and are nowadays more powerful. But to be properly valued like this, we need to listen to these leaders in a different way, not under the expectation of the traditional leadership.

I think women have strengths and behaviour that make us different, but, it will be only those teams who know how to take advantage of this diversity that will get adapted to the needs of this new society. However, despite all those features, women are still underrepresented in the management positions, even more in public sector. This makes the alternative leadership model undervalued or even discredited. I know it can be complicated to break down habits, but we need to realize that common facts are not always normal ones.

My aim is not to open a debate over the leadership models presented as alternative. What I would like to do is just to reflect on the fact that this model identified as the feminine leadership is the right model to manage teams, especially those in which knowledge is the most important value. Health institutions are a perfect example of knowledge systems in which to develop this leadership model. Because of it, we should consider that the future and success of these institutions will go through the integration and coexistence of the different models of leadership.

But even though, something else has to change, because this model of leadership, the model that looks for consensus, for sharing conversations and different points of view, takes the risk of being interpreted as a sign of weakness or insecurity. This means that, if we want all of those important values of this model not to remain in the background, IT IS IMPORTANT TO LISTEN TO THE WOMEN FROM A DIFFERENT POINT OF VIEW, understanding that this model is neither better nor worse, it is just different.

Keeping these differences will improve the objectives, the strategies and it will set us free.

Patricia A-Fdez

 

I have tried to summarize some of the characteristics of the female leadership model in the infographic.

Zonas mágicas, ¿estamos dispuestos?

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Esta semana he tenido la oportunidad de acudir a la conferencia: “Hacia el Equilibrio de Género en la Dirección de Empresas. Oportunidades y Retos” organizada por la Secretaría de Estado de Servicios Sociales e Igualdad y el Instituto de la Mujer para la Igualdad de Oportunidades.

Una nueva semana de aprendizajes, de recargar las pilas, de estar rodeada de grandes referentes, un lujo de ponentes y de ponencias, mil y una explicaciones, mil y un análisis para llegar a la misma conclusión: los beneficios del talento sin género, los beneficios de la diversidad, la importancia de las cuotas como herramienta, sus pros y sus contras, la necesidad de empezar por la educación en las escuelas, la importancia de romper estereotipos, de visibilizar otros modelos de liderazgo, de visibilizar a mujeres que han logrado romper los techos de cristal, los permisos de paternidad, las leyes de igualdad, la penalización por no cumplir las mismas… Mil y una explicaciones, y al final un único punto en común: seguimos sin entender los motivos para la lentitud del cambio.

Llama la atención la existencia de grandes modelos, de países que ya han experimentado casi todo (Noruega es probablemente el referente en iniciativas) y cómo los demás siguen o sus mismos pasos o innovan en otros distintos (no te pierdas los informes de McKinsey y su Proyecto Women Matter). Pero sigue sin haber un “gold standard”, no hay ningún país que haya alcanzado el tan ansiado equilibrio y sólo algunas empresas (Sodexo e Ikea son referentes) pueden decir, con orgullo, que han logrado hacer de la diversidad una de sus banderas.

No voy a decir que sigue estando casi todo por hacer, pero casi… De hecho, a este ritmo tardaremos más de 100 años en alcanzar la igualdad en materia de género (eso siendo generosos, porque los datos dicen que de entre las 60 empresas noruegas cotizadas en bolsa no hay ninguna CEO mujer y eso que es Noruega…). Aún así, ¡que no caiga la moral! Somos conscientes del problema (si bien es cierto que lo somos desde hace décadas), hemos iniciado estrategias de mejora y consecución de objetivos (si bien es cierto que sin los logros esperados), pero quizá lo mejor es que ahora estamos en periodo de análisis y mejora, porque lo estamos, ¿verdad?

¿Qué toca ahora? ¡Pues eso, toca hacer análisis! Creo que ya no necesito demostrar que tengo motivos para demandar igualdad de oportunidades, que no necesito seguir pidiendo ser escuchada, que no necesito demostrar que soy capaz de competir, ni pedir tener la oportunidad de demostrar mi valía, creo que, como bien decía Marta Pastor (de “Ellas Pueden” en Radio 5), nadie se plantearía hoy en día un debate para justificar el acceso de un grupo racial a los puestos de dirección. Bien, pues nosotros, con el mejor de los espíritus constructivos, seguimos planteándonoslo. ¡Creo que es el momento de dar un nuevo paso!

Hemos abogado a la ética, a los valores, a los derechos, al compromiso, a los beneficios de la diversidad… ¡y sí, quizá hemos tocado techo! El techo del 14-20% según la estadística y el grupo de que analices: las empresas españolas cotizadas o las del IBEX-25. El techo de las grandes empresas, porque en las PYMES los datos serían desoladores, el techo del embudo de género que se va haciendo cada vez más estrecho conforme asciendes hacia puestos de dirección real, y más aún si esa dirección es ejecutiva (no hablo ya de las áreas de recursos humanos, comunicación…). Quiero dejar clara una reflexión que compartí el jueves: si no avanzamos más no es porque no lo merezcamos, creo que ya no es necesario defender la igualdad intelectual o de méritos, si no avanzamos más es porque hemos topado con un muro que no entiende de ética ni de valores, hemos tocado con un muro que se llama PODER.

Podremos seguir pecando de buenismo y seguir apelando a los valores (reconozco que a mí también me gustan más ese tipo de estrategias), pero si realmente queremos saber qué ocurre, por qué no avanzamos más rápido o no llegamos más lejos, deberíamos hacer un diagnóstico completo. Otra cosa será que luego queramos o no darle el tratamiento más efectivo. Si no rompemos el techo es porque en realidad se trata de una lucha de poder.

Nos guste o no detrás de la desigualdad está el miedo a perder una cuota de poder que nunca se ha puesto en duda, y quizá también de miedo a no estar a la altura de las circunstancias para disfrutar de esa oportunidad, de miedo a competir ante un sistema meritocrático con CV sin identificación personal alguna, a que sean escogidos los mejores independientemente de las cuotas o porcentajes resultantes. ¿Estamos realmente dispuestos?

Como podemos ver en conferencias como la del jueves, hay un montón de hombres y mujeres que ya lo han hecho, que han dejado su zona de confort y, con exigencia y sentido de la responsabilidad, han dado el salto a la zona mágica, ¿vamos a dejarles solos?

Pido tener las mismas oportunidades independientemente de mi condición sexual. Pido tener las mismas oportunidades de disfrutar de mi ámbito familiar o del profesional, pero que no se me sobrentienda mi decisión por el hecho de ser hombre o mujer. Pido que mi opinión pueda ser escuchada allí donde se toman decisiones que nos afectan a todos, y es más, pido, si por talento lo merezco, poder participar de esas decisiones.

Ojalá algún día seamos capaces de mirarnos por lo que somos capaces de aportar y no por aquello que tenemos y no queremos perder, o aquello que anhelamos conseguir. El día en el que perdamos el miedo a no llegar o a ser injustamente desplazados, el día en el que todos estemos convencidos de que sólo cuenta el talento, independientemente del género, estaremos en condiciones de creer en los beneficios de la diversidad: de opiniones, de género, cultural… Hasta entonces, estaremos más preocupados de no perder o de ganar una cuota de poder, que de enriquecer los proyectos.

Para terminar repetiré las palabras de la brillante Anita Krohn Traaseth: Don’t give up! Be proud! Y yo añadiría que debemos seguir adelante, porque “lo que en una generación parece el mayor absurdo, a menudo se convierte en lo más sensato en otra” (Adlai Stevenson) y quizá aún estemos a tiempo de verlo.

¡Buena semana!

Patricia A-Fdez

Hoy no escribiré un post al uso…

27 de marzo de 2016

Hoy no escribiré un post al uso, no hablaré de modelos femeninos con las que identificarnos, de mujeres que ejerzan el liderazgo en sanidad de una manera diferente, ni haré un post sobre los motivos para escribir este blog o las ventajas de la diversidad. Hoy me tomo un descansito, pero os dejo algunos links interesantes, por si alguien quiere seguir leyendo sobre Igualdad de Género en el ámbito profesional, sobre Techos de Cristal y demás…

Es difícil hacer una selección cuando hay tanto donde escoger, pero ahí van algunos conocidos y otros quizá menos, prometo ir haciendo un recorrido más amplio en el futuro…

Uno de los que más me ha gustado es este de hace ya un par de años en el que Glenn Llopis explicaba cuales son las características del liderazgo femenino menos valoradas. No puedo evitar encontrar cierto paralelismo con el post de la semana pasada en el que recordaba la importancia de no infravalorar aquello diferente.

También merece la pena leer este de Kathy Caprino, autora dedicada al entrenamiento y desarrollo de liderazgo en mujeres, en el que considera algunos motivos por los que las mujeres no logran alcanzar las metas empresariales más altas. Estos motivos van desde la fisiología, hasta la importancia en la expresión de sentimientos y la autenticidad, frente a rigideces tradicionales, el peso de la responsabilidad familiar aún no compartida o la falta de ambición (entendida como ambición a costa de cualquier precio) ¿Recordáis es otro post sobre etiquetas y estereotipos identificados como propios de la mujer? que, sin embargo, bajo mi punto de vista, creo que día tras día son cada vez más considerados como propios de la sociedad en la que vivimos y no propias de uno u otro género, ¿o acaso creemos que no es posible?

Pero no todo son ventajas, Anne-Marie Slaughter explica por qué cree que las mujeres no podemos tenerlo todo. Algo que yo resumiría en la necesaria transformación de un histórico: “detrás de cada hombre hay una gran mujer” en un “detrás de cada cónyuge debe de haber una gran pareja, lo que indudablemente incluirá roles familiares”, pero hoy en día esto aún sigue siendo complicado. ¿Cuántas veces es la ONG “Abuelos Sin Fronteras” o cuidadores formales los que están detrás de una alta ejecutiva?, y detrás de un alto ejecutivo, ¿quién suele estar?

Y, si hace unas semanas Nico Díaz Toledo nos decía que no estábamos solas, también encontramos buenos ejemplos fuera de nuestro ámbito más inmediato. Porque la igualdad de género es, hoy por hoy, una prioridad internacional que, sin embargo, al ritmo actual nos llevará alcanzar más de 100 años. Por ello, el Primer Ministro canadiense nos recordaba en Davos que tendremos que hacer algo ¡ya!. Y en ese sentido, el Dr Olivier Brandford nos insistía hace unos días en la necesidad de fijar una fecha inminente ¿hoy?, a partir de la cual la tolerancia a la falta de equidad sea cero. Él volvía a dar visibilidad a la campaña #ILookLikeASurgeon, un ejemplo más de que el movimiento se demuestra andando, ¿nos animamos a montar algo parecido?

Por último, para aquellos que sigan pensando que no hay que buscar culpables y sí soluciones, este artículo nos señala tres áreas para volver a encender la llama de la incorporación PLENA de la mujer al mundo laboral, porque no olvidemos que hay informes que señalan que aquellas empresas que ya lo han hecho son más productivas… ¿Podemos permitirnos seguir ignorando el potencial de la mitad de la población mundial?

Feliz semana!

Patricia A-Fdez

Belén Garijo, CEO de la división sanitaria de Merck: “nunca me he sentido un bicho raro ni el prototipo de superwoman”

Belén Garijo

Natural de Almansa (Albacete), donde ostenta el título de “Almanseña Ilustre”, siempre quiso ser “un buen médico”.

Es licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Alcalá de Henares (Mádrid), especialista en Farmacología Clínica y una de las mujeres con más alta responsabilidad dentro del mundo de la industria farmacéutica.

Se define a sí misma como “una profesional con la determinación, la ambición y la visión para conducir a las organizaciones más allá de sus propias expectativas”. Reconoce en el talento, el compromiso y los resultados los ingredientes que le han permitido llegar donde está.

Rebelde y comprometida con su profesión, llegó a encerrarse junto a sus compañeros en la Facultad de Medicina en protesta por el numerus clausus. Ella lo define como “espíritu de lucha”, aspecto que reconoce valorar mucho en sus colaboradores: nunca aceptar un no por respuesta.

Finalizó su periodo de formación como MIR en el Hospital Universitario de La Paz y se incorporó al área de investigación y desarrollo en el mundo farmacéutico, aunque no puede evitar recordar que su vocación pasaba por la medicina hospitalaria. Ejerció como médico de familia, donde adquirió competencias, relacionadas con la empatía, que reconoce ha utilizado posteriormente durante su desarrollo profesional en el mundo farmacéutico. Además reconoce que le da al “ojo clínico” el mismo valor que en el ámbito asistencial: le permite ver que detrás de cada síntoma hay un problema que encontrar y resolver.

Inició su trayectoria en el ámbito farmacéutico como directora médica de Abbott España y ahí inició un periplo profesional que le ha llevado a vivir desde Estados Unidos a varios países europeos. En Abbott fue nombrada responsable global de Medical Affairs en la sede central de Abbott en Illinois (EEUU) y fue cuando decidió salir de su zona de confort (el área médica) y saltar al área de negocio, dirigiendo la Unidad de Negocio de Oncología de Rhone Poulenc Rorer. La fusión de este con Hoechst Marion Roussel le hizo pasar a ser la vicepresidenta del área de oncología de Aventis (Nueva Jersey, EEUU), desde donde regresó a España, ya como directora general de la compañía. La fusión con Sanofi hizo que se trasladase de nuevo, esta vez a París, como vicepresidenta de Operaciones en Europa y miembro del comité de dirección, hasta que en 2011 Merck la fichó como CEO de la división farmacéutica (Merck Serono) y posteriormente se convirtió en la CEO de Merck Healthcare, donde dirige el área de asistencia sanitaria a nivel global.

Desde entonces es miembro del consejo ejecutivo de la compañía y se ha convertido en la primera mujer no alemana en lograrlo, además de ser de las pocas, sino la única, mujer que lidera una compañía farmacéutica dentro del top 20 mundial. Es además consejera independiente de BBVA y L`Oréal y ha recibido numerosos reconocimientos profesionales a nivel internacional.

Aunque nunca se ha visto limitada por techos de cristal, reconoce que el nomadismo profesional, que le ha dado una gran visión global y exposición cultural muy enriquecedora, ha sido duro tanto para sus dos hijas, como para su marido (que ha tenido que supeditar su trayectoria a la carrera de su esposa) y para ella.

Considera que un líder es la persona que no sólo tiene la confianza, sino que también es capaz de transmitirla para movilizar o inspirar a los equipos a ir más allá y por ello cree que el reto no es conseguir los resultados, sino cambiar la cultura de una organización para que trabaje y consiga resultados de una manera distinta.

Considera que su estilo de liderazgo es muy directo, orientado a entender qué necesita su equipo para obtener así los mejores rendimientos, a poner en marcha estrategias y a conseguir resultados, porque valora que un líder sea una persona clara, sensible, capaz de escuchar y entender las circunstancias del otro y que sepa explicar las reglas del juego. Cuando habla de sus principales rasgos como líder, considera que ha sabido crear equipos de gente a su alrededor que son mejores que ella misma, lo que le enriquece enormemente, le estimula y le reta a ser mejor que ellos, porque reconoce no tener todas las respuestas.

Basa su estilo de gestión en la importancia del talento y de las personas para conseguir los objetivos de la organización, buscando encontrar la complementariedad entre todos los miembros, quizá por ello es una defensora apasionada de la diversidad. Considera que es importante que cada cual se sienta responsable de su labor, aspecto necesario para que consigan, contribuyan y aporten valores basados en objetivos, visiones y ambiciones previamente establecidos. Aboga por un modelo de gestión que esté dirigido por la contribución, no por qué es lo que controlo, sino por dónde puedo contribuir.

Ante la pregunta, en una de sus entrevistas, de si se ha sentido como un bicho raro, su respuesta es firme: “Nunca me he sentido un bicho raro ni el prototipo de superwoman. Siempre he pensado que superwoman es quien saca adelante a la familia con muchos menos recursos, con más limitaciones, y muchos más hijos que yo. Lo que sí soy es una trabajadora comprometida con mis objetivos, una persona que desea aprender cada día. Y si es necesario, y me tengo que reinventar para seguir gestionando mi vida laboral y personal, pues lo hago”.

Feliz semana!

Patricia A-Fdez

“Navega a contracorriente para que no te atrape la inercia”

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Una vez me dijeron que los límites que uno tiene en gestión son los que uno mismo se pone. Con este breve consejo, no olvidado durante diferentes experiencias, la reflexión cambia según los años que van pasando y los retos a los que te enfrentas. También adquiere diferente valor en función de las personas a las que conoces y la forma que tienen para enfrentar sus miedos y retos.

La Enfermería, como profesión centrada en el paciente, nace con espíritu de ayuda al otro. Durante años comenzó bajo el paradigma de una profesión feminizada y servicial pero en la que cada vez estamos evolucionando más hacia un modelo basado en el liderazgo, en el que el carisma, la inspiración y el desarrollo competencial de los equipos se está imponiendo. Un modelo centrado por igual tanto en las actividades como en las personas, equilibrado y participativo.

Una trayectoria con cantidad de jefas, compañeras y amigas tanto siendo yo subdordinado, como compañero y jefe. Hoy aquí y mañana allí, pero intentando siempre conseguir lo mejor de uno mismo y del equipo al que perteneces.

Tantos nombres anónimos de los que he aprendido, compartido, enseñado y siempre sintiéndome afortunado trabajando con ellas. A mi cabeza vienen nombres como Marisa, Mª José, Sole, Mercedes, Mamen, Ana y tantas otras gracias a las que uno mismo forja su personalidad como gestor, directivo y persona.

La enfermería hoy en día, empeñada en ver su predominante feminización como una debilidad deja de tener en perspectiva que es su gran fortaleza puesto que la identidad forjada, como colectivo durante todos estos años, se debe preferentemente a ello.

Años en los que las enfermeras hemos avanzado en la gestión, evolucionando desde simples administradores de recursos materiales, enfermeras jefe, supervisoras, subdirectoras, áreas, directoras y recientemente hasta Consejeras de Sanidad. Hoy en día participamos, cada vez más, realizando labores horizontales en los equipos directivos y no meramente gestionando a las personas a nuestro cargo. Sumando y no dividiendo, haciendo que el producto de 1+1 sea siempre mayor que 2. No avanzando separados, sino juntos.

En todos los equipos de éxito, en los que he trabajado, siempre he tenido el privilegio de contar con más compañeras gestoras que compañeros y en este sentido siento orgullo de pertenecer a una profesión en el que el acceso a los puestos de gestión no tiene prejuicios de género. También es cierto que no siempre es así y que la sanidad todavía tiene barreras y que no solo estamos las enfermeras, sino que formamos parte de un universo complejo en el que hay muchos más actores con un reflejo diferente en el mismo espejo. Un modelo clásico, masculinizado y cuya meritocracia se basa en las órdenes unidireccionales, a veces obstaculiza y genera agravios dentro de los mismos equipos directivos. No será la primera vez ni la última que observamos como, en ocasiones, hasta se otorga menos credibilidad a una directiva frente a un directivo varón a igualdad de condiciones.

Durante todo este tiempo en el que observas, adquieres competencias y transfieres conocimiento pasan por delante de ti excelentes enfermeras que dejan huella. Algunas grandes conocidas, como mi espectacular Zulema Gancedo, referentes nacionales como Carmen Ferrer, otras internacionales, pero sin duda tantas y tantas invisibles. A veces las metas se alcanzan caminando a contracorriente, no dejándonos llevar por la inercia y en este sentido, ¿por qué no exportar nuestras bondades? ¿Por qué va a ser imposible? Imposible podría parecer que de mi anterior equipo hayan salido 2 brillantes Directoras Generales y una magnífica Subdirectora General.

Como metas/propósito 2016, conseguir que todas las gestoras que cada día hacen su trabajo de manera brillante, innovando y con pasión, sean cada vez más visibles y las podamos disfrutar todos y todas. Además, avanzar en la profesionalización de los puestos directivos y de gestión para garantizar que el mejor acceda al mejor puesto sin discriminación de ningún tipo.

Aportemos valor y valores a la gestión.

 

Carlos Peña

@carlosplcht